我们首先来说一个案例，在日本有一家机械工厂，开始全公司不到六十人，设备自动化的程度也不高，传统加工机占百分之八十五以上，在尚未实施TPM之前，我曾经去生产现场参观过，由于设备不是很精良，加上生产过程中造成的油气污染蛮严重的，因此，员工的流动率及招募一直是管理当局非常头大的问题;为了彻底改善这种状况，社长下定决心导入TPM活动，初期自是困难重重，经过六年的努力终于取得TPM优秀事业场奖，在得奖观摩发表会时，我一踏入这加工厂的大门，就觉得每位员工都极为亲切且精神抖擞，更令人印象深刻的是，现场的改善案例都是由作业者亲自来发表，让人感受到TPM中全员参与的浓烈气氛，这样的公司，虽小但吸引人，也强化了中小企业老板导入TPM的决心，这样的例子，在1989年以后可以明显看到有增加的趋势，因此，我们可以了解TPM不再只是大企业的专利了。

    据相关数据统计：在大陆及台湾，中小企业所占的家数比例超过90%，在一片提升竞争力的呼声中，若没有一个可行的方案，则呼声恐怕便会成为口号，因此要提升产业整体竞争力，TPM在中小企业普及实施，便成为一项重要的课题。而要让中小企业也能顺利藉由TPM来强化体质的前题，当然必需先解决TPM在中小企业实施的问题点。

    从笔者这几年接触台湾中小企业的观感，一般中小企业的组织架构并不是非常完整，人员缺乏的程度也颇为严重，教育训练的频率也非常少，整体而言，中小企业运用手法来解决问题的能力远不如大企业来得灵活，当然这也是由于中小企业对于信息的接触不足所致。归纳中小企业所面临的问题点，可以分成人员、硬设备、资金等三方面来讨论：

中小企业人员的问题：

    在很多的中小企业当中都有这样的情况：一人兼数职的状况颇为多见，当然好几个单位的主管都是同一人的情形也是极为普遍的情形，因此，管理上所能花费的心思必然要大打折扣，在TPM导入初期的活动编组时，本来是期望透过各单位分担任务的方式全员参与，但是往往在专门委员会编组后，在每个委员会所看到的面孔都是一样的，这点确实是一件伤脑筋的事，因此一开始展开活动，只可能产生的结果便是「没时间、我很忙」;所以如何配合企业实际的组织状态来调整编组的方式，便是一个重要的关键。

中小企业硬设备的问题：

     在一般大企业实施TPM时，基于设备的改善，有时会有增添相关仪器、机器等状况，这些投资对于中小企业而言，可能形成一种非常大的负担，因此，如何善用现有的设备，使其发挥最极限的效率，让改善成为一种低成本的观念，是一个主要的重点。

中小企业资金的问题：

    实施TPM要花钱，这个是必须先有的心理准备，在资金宽裕的大企业对于花这些钱是不会有太大的感觉，但是小企业如果要比照大企业自然是难以消受，但是，顾问指导的顾问费以及实施过程中人员的教育成本、活动成本，这些是绝对避免不了的，当然还有一个观念一定要建立的是，一般实施TPM要有成效产出大约要1～2年的时间，所以中小企业主不能有速战速决及短时间就要看到成效的想法，另外聘请一个有推动及辅导TPM经验的顾问，往往比自己摸索数十年的成本要低很多。

    我们也可以从另一个角度来考虑，通常大企业实施TPM活动会以八大主题来进行，亦即个别改善、自主保养、计划保养、质量保养、设备初期管理、教育训练、间接部门效率化及安全与环境卫生管理等，要同时实施这八个主题，活动阵容自然也相对庞大很多，但是，企业实施TPM的主要目的是为了什么?这点势必要在导入 TPM时就想清楚的，提升企业的竞争力应该是基本的目的。因此，中小企业实施时，一定要配合公司的实际状况择定部分主题来进行;其实重要的是一个企业是否确立目标，并朝着目标逐步进行直到成果实现为止，因此到底要采用八个主题或十个主题并不是重点，执行对企业目标具有实质帮助的主题才是重要的考虑因素。

     目前，在中国的诸多中小企业在推行TPM的过程中，一般都会实施像自主保养、计划保养、胳臂改善、以及TPM的相关教育培训衣服企业安全环境卫生这些生产管理的重点活动，而企业在推进TPM的活动中我们要做的就是进行彻底的实践，从而增强中小企业的生产能力，而这些也是那些中小企业主所想要的。