但我第一次参观日本富士重工汽车制造厂，刚刚走入大门，进入眼帘的便是一条巨大的横幅“快速调整设备，尽快使用工作要求，全员参与TPM”。由此可见对于TPM的重视，在企业的车间以及办公室中我们还能看到类似这样的内容在工厂中随处可见各色各样的墙报以及活动板，在这些墙报或者活动中上面都是TPM的一些报告，比如说：TPM故障分析表、TPM管理人员资格表、TPM生产设备保养框图以及TPM故障聘任曲线等等，工厂内的每一位科长、工段以及工作班长都有自己的TPM活动板。在在一些企业员工的工作帽中也会有一些挂有TPM全员参与等的小标签。而企业的每个月的第一周、每一周的第一天以及每天早上、管理者都要去自己管辖的区域进行辖区范围内的TPM活动的开展情况，在日本富士重工汽车制造厂中TPM活动可以说贯穿整个生产活动中。

    TPM是Total Productive Maintenance 的英文缩写，中文含义是“全员参加生产保全”。这项活动起源于六十年代末的日本半导体行业。当时由于半导体行业竞争激烈，产品改进、改型加快，产品由 “厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、轻”转变。随着产品的更新换代，要求生产设备提高加工精度、提高自动化程度，提高生产效率，一些大企业为满足生产要求，纷纷投入巨额资金改进、更新设备。据资料表明：制造半导体产品的九大社团，当时设备投资额平均每年增长20%。随着设备精密程度提高，设备的复杂程度增加了，设备故障率也大大增加了，由此造成设备停工待修时间增加，设备维修人员增加，生产的成本增加。在由于设备投资大企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，迫使企业管理人员寻求对策，减少设备故障，提高设备运行效率。他们改变依靠专职设备维护人员保养设备为主方式为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。这就是TPM。

    在通常的TPM活动中一般是以5到10人为基础单位进行活动开展，进行提高设备运转效率，提高产品质量，培训设备保养人员，加强设备保养，个别改善等八个方面的工作;组织形式是：一个部长和几个科长为一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班里的员工为一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中，专门设立一个TPM活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。

    在TPM活动中，每个TPM小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准后，方可实施。在TPM事务局的推动下，经过PDCA循环，设备始终在良好的状态下运转。

    富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔将数值填写在TPM 表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工参加TPM活动信息表示出来，并将这些表格挂在墙报上，通过墙报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。

     TPM从出现到现在已经拥有三十年的历史了，通过长期的实践积累，已形成一整套标准化的管理程序。有专门研究TPM活动的组织，编写了不少这方面的图书，并将很多新管理方法引入到TPM活动中。富士重工每年定期召开全社TPM表彰会，推广好的、新的 TPM经验。

    在以企业的生产管理为中心的TPM管理活动中，车间管理也会出现一些新的变化。车间内将实行直线制、集权制的管理方式。实行生产管理生产计划、以及人员配置等都有企业的一把手进行负责，生产的一把手需指挥生产的依据只要依靠生产部门下达的生产计划。在企业的乐园的调配以及使用问题上，企业的人事科只能进行总数量的控制，二建的人员则需要按照生产管理这进行调配，人员在这样的情况下基本是流动的。工厂对日常的生产工作进行标准化设计、生产管理者只需要按照这样的标准进行工作，在工作后加以确认就可以了，这个在日本称之为点检工作、日日管理。